A nadie le gusta dar malas noticias a su equipo de trabajo. Pero eso es exactamente lo que tuve que hacer cuando un proyecto en el que había estado trabajando no estaba dando los resultados que esperábamos. Yo había había invertido mucho tiempo en esa iniciativa, y convencido al equipo para que hicieran lo mismo.
Cuando me reuní con mi jefe para presentarle los datos, que mostraban que la iniciativa había funcionado peor de lo previsto, me puse nerviosa. Habría entendido que se sintiera frustrada o incluso enfadada, y esperaba que al menos preguntara: "¿Qué ha fallado?" o "¿Cómo podríamos haberlo evitado?" (ambas preguntas para las que había preparado respuestas).
En lugar de eso, hizo una pregunta sencilla: ¿Qué has aprendido?
Ahora entiendo que lo que estaba haciendo era crear seguridad psicológica. Comprendió que aprender era fundamental: mi rendimiento futuro (y el de su equipo) dependía de ello. La seguridad psicológica es un concepto fundamental para los equipos y las personas que los dirigen.
¿Qué es la seguridad psicológica?
Empecemos con una definición. La seguridad psicológica de un equipo es la creencia compartida por sus miembros de que está bien asumir riesgos, expresar sus ideas y preocupaciones, plantear preguntas y admitir errores, todo ello sin temor a consecuencias negativas. Como dice Edmondson, "se siente permiso para la franqueza".
Edmondson planteó por primera vez con este concepto cuando investigaba para su doctorado. Se había propuesto estudiar la relación entre la comisión de errores y el trabajo en equipo en los hospitales, esperando descubrir que los equipos más eficaces cometían menos errores. Pero lo que descubrió fue que los equipos que declaraban trabajar mejor en equipo parecían cometer más errores. Cuando profundizó en los datos, empezó a sospechar que los mejores equipos podrían estar más dispuestos a informar de sus errores -porque se sentían seguros al hacerlo- y llevó a cabo una investigación de seguimiento para explorar esa hipótesis.
Continuando con Edmondson: "Se trata de un fenómeno a nivel de grupo que determina el comportamiento de aprendizaje del grupo y, a su vez, afecta al rendimiento del equipo y, por tanto, al rendimiento de la organización", afirma. La sensación de seguridad y la disposición a hablar no es un rasgo individual, aunque es algo que se siente y experimenta a nivel individual; "es una propiedad emergente del grupo". De hecho, en la mayoría de los estudios, las personas que trabajan en estrecha colaboración tienen niveles similares de seguridad psicológica en comparación con las personas de otros equipos.
¿Por qué es importante la seguridad psicológica?
En primer lugar, la seguridad psicológica incrementa la motivación y el compromiso, porque las contribuciones son importantes y no hay temor a represalias. En segundo lugar, puede mejorar la toma de decisiones, ya que las personas se sienten más cómodas expresando sus opiniones y preocupaciones, lo que a menudo conduce a que se escuchen y tengan en cuenta perspectivas más diversas. En tercer lugar, puede fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continuos, ya que los miembros del equipo se sienten cómodos compartiendo sus errores y aprendiendo de ellos.
Todos estos beneficios -el impacto en el rendimiento, la innovación, la creatividad, la resiliencia y el aprendizaje de un equipo- se han demostrado en investigaciones realizadas a lo largo de los años, sobre todo en la investigación original de Edmondson y en un estudio realizado en Google. Esa investigación, conocida como Proyecto Aristóteles, pretendía comprender los factores que influían en la eficacia de los equipos de Google. Utilizando más de 30 modelos estadísticos y cientos de variables, el proyecto llegó a la conclusión de que quién formaba parte de un equipo importaba menos que cómo trabajaba el equipo. Y el factor más importante era la seguridad psicológica.
Otras investigaciones han demostrado las increíbles desventajas de la falta de seguridad psicológica, entre ellas los efectos negativos en el bienestar de las personas, como el estrés, el agotamiento y la rotación, así como en el rendimiento general de la organización.
¿Cómo sabe si su equipo la vive?
Edmondson ha elaborado un sencillo cuestionario de 7 preguntas para evaluar la percepción de la seguridad psicológica (si deseas realizar esta encuesta con su equipo, hay un instrumento que puede utilizar en el sitio web de Edmondson).
La forma en que la gente responda a estas preguntas te dará una idea del grado en que se sienten psicológicamente seguros:
Si cometes un error en este equipo, no se te echa en cara.
Los miembros de este equipo pueden plantear problemas y cuestiones difíciles.
Los miembros de este equipo a veces aceptan a los demás por ser diferentes.
En este equipo es seguro arriesgarse.
No es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.
Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de forma que socavara mis esfuerzos.
Al trabajar con las personas de este equipo, se valoran y utilizan mis habilidades y talentos únicos".
Edmondson advierte, sin embargo, que las puntuaciones no son definitivas; lo que importa es la variación. "Cualquiera que rellene una encuesta lo hace en función de sus expectativas", afirma. "Por ejemplo, si digo 'sí, puedo pedir ayuda' lo estoy haciendo en relación con lo que creo que 'debería' ser". Sugiere a las directivas que utilicen los datos de la encuesta para reflexionar sobre la experiencia de su equipo y sentir curiosidad por lo que podrían cambiar para mejorarla. Lo que nos lleva a otra pregunta fundamental: ¿qué se puede hacer para fomentar la seguridad psicológica?
¿Cómo se crea la seguridad psicológica?
Edmondson se apresura a señalar que "es más magia que ciencia" y que es importante que los directivos recuerden que se trata de "un clima que creamos conjuntamente, a veces de forma misteriosa".
Cualquiera que haya trabajado en un equipo marcado por el silencio y la incapacidad de hablar, sabe lo difícil que es revertir esa situación.
Gran parte de la creación de un entorno psicológicamente seguro se basa en buenas prácticas de gestión, como establecer normas y expectativas claras para que haya una sensación de previsibilidad y equidad, fomentar la comunicación abierta y escuchar activamente a los empleados, asegurarse de que los miembros del equipo se sientan apoyados y mostrar aprecio y humildad cuando la gente habla.
Edmondson también señala algunas tácticas adicionales.
Deja claro por qué importan las opiniones de los empleados. Para la mayoría de las personas, es seguro contenerse y permanecer en silencio; por defecto, se guardan sus ideas y opiniones para sí mismas. "Hay que anular ese instinto preparando el terreno para que hablen", afirma. Explícales clara y específicamente por qué necesitas escucharlos, por qué su punto de vista y su aportación son importantes y cómo afectarán a los resultados del trabajo.
Admite tu propia falibilidad. Si usted, como directiva, puede admitir y demostrar cómo ha aprendido de sus errores, allana el camino a los demás. Es importante modelar el comportamiento que desea ver en su equipo y normalizar la vulnerabilidad. Esto incluye cosas como ser respetuoso, estar abierto a los comentarios y estar dispuesto a asumir riesgos.
Invita activamente a hacer aportaciones. No des por sentado que la gente te dirá lo que piensa o que entiende que quieres su opinión. "Pídelas explícitamente", dice Edmondson. Sugiere hacer preguntas abiertas como ¿Qué ves? ¿Qué piensas al respecto? ¿Qué opinas de esta idea?
Responde de forma productiva. Puedes decir a la gente que quieres su opinión o que no pasa nada por cometer errores, pero no lo harán si sienten que se les culpa o se les rechaza.
¿Cuáles son los errores más comunes?
Edmondson plantea que existen dos mitos o conceptos erróneos sobre la seguridad psicológica:
"Todo consiste en ser amable". Edmondson dice que crear un entorno psicológicamente seguro no consiste en ser "amable". De hecho, hay muchos lugares de trabajo amables que no tienen seguridad psicológica porque no hay franqueza y la gente se siente silenciada por la cortesía impuesta. "Por desgracia, en el trabajo, ser amable suele ser sinónimo de no ser franco".
"Hay que sentirse cómodo en un entorno psicológicamente seguro". "Demasiada gente piensa que se trata de sentirse cómodo todo el tiempo y que no puedes decir nada que incomode a otra persona o estarás violando la seguridad psicológica", dice Edmondson. Eso no es cierto. Aprender, meter la pata y señalar los errores suele ser incómodo. Ser vulnerable puede parecer arriesgado.
La clave está en asumir riesgos en un entorno seguro, sin consecuencias interpersonales negativas. "Cualquier cosa difícil de conseguir requiere sentirse incómodo por el camino". Comparte la analogía de una gimnasta olímpica. En su entrenamiento, se exige a sí misma y a su cuerpo; asume riesgos, pero lo hace de forma que no se lesione. Edmondson nos recuerda: "La franqueza es dura, pero la falta de franqueza es peor".
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